Come si evolve la gestione delle persone tra intelligenza artificiale e bisogni individuali? Gabriele Floreani (Molteni&C) analizza il nuovo ruolo dell’HR, l’importanza dell’empatia e la necessità per gli head hunter di vivere la cultura aziendale direttamente sul campo.
Gabriele Floreani, Human Resources Director di Molteni&C, individua il cambiamento dell’HR nel passaggio dal controllo delle procedure al coinvolgimento delle persone e al sostegno dell’evoluzione organizzativa, al centro dell’intervista con Annalisa Iannucci, Executive Manager di WeHunt, dedicata alle aspettative che lavoratori e aziende rivolgono alla funzione.
Il punto di partenza è un’esperienza professionale che attraversa la stagione della direzione del personale e arriva alle definizioni di people and culture. Non cambiano soltanto i nomi. All’inizio, il lavoro ruotava soprattutto intorno al rispetto delle policy e delle procedure; oggi richiede di leggere ciò che accade nell’organizzazione, accompagnarne il cambiamento e costruire engagement.
Le aspettative dei lavoratori pesano su questa trasformazione. Le persone chiedono maggiore coinvolgimento, vogliono sentirsi parte delle scelte e capire verso quale obiettivo si muove l’azienda. Per l’HR, il rapporto con loro non può esaurirsi nella verifica dell’adesione a una regola. Deve creare appartenenza e favorire l’unione necessaria a raggiungere i risultati, lavorando sul modo in cui le persone partecipano alla vita dell’organizzazione.
La valutazione del passaggio è nettamente positiva. La funzione può contribuire a un rapporto più stretto tra persone e impresa, ma deve anche assumersi un compito impegnativo: tenere insieme ciò che il business si aspetta e ciò che ciascun lavoratore cerca nella propria esperienza professionale. L’incontro non è automatico. Chi entra in azienda porta un percorso personale, mentre l’organizzazione ha una strategia e obiettivi che devono diventare comprensibili anche a chi ne farà parte.
Per Floreani, conciliare le aspettative delle persone e del business richiede un lavoro di squadra che renda chiari strategia e obiettivi aziendali, coinvolga i lavoratori nelle scelte e mostri quanto il contributo individuale sia necessario al risultato comune, senza dare per scontato l’allineamento tra esperienza personale e percorso dell’impresa.
Chi entra in azienda chiede risposte rapide, chiarezza e trasparenza. Vuole conoscere la direzione del business, ma cerca anche un’esperienza che abbia valore per sé. Le due esigenze non coincidono necessariamente: l’attenzione al proprio percorso può non trovare subito un legame con le priorità aziendali. Il compito delle risorse umane è costruire quel legame, facendo comprendere l’importanza dell’obiettivo comune e, nello stesso tempo, il peso delle persone nel raggiungerlo. Serve comunicare molto. Non soltanto per trasmettere informazioni, ma per rendere i lavoratori partecipi delle decisioni e della strategia.
In Molteni&C, il rapporto tra contributo umano e risultato ha una dimensione concreta: il saper fare e l’eccellenza dei gesti artigianali. Senza chi compie quei gesti, i risultati non arrivano. «Senza le persone non si raggiungono i risultati» è una convinzione che riporta il confronto sulle condizioni effettive del lavoro, prima ancora che sulle aspettative. Anche l’organizzazione deve alzare l’asticella e chiedersi che cosa possa fare meglio, invece di concentrare ogni richiesta di adattamento sui lavoratori. Il cambiamento riguarda la cultura aziendale: occorre intervenire sul modo in cui le persone lavorano insieme e comprendono il proprio contributo, non limitarsi a ribadire gli obiettivi.
L’empatia è la competenza centrale per un HR Director perché permette di conoscere le persone, riconoscere difficoltà e necessità organizzative e creare le condizioni affinché ciascuno possa lavorare al meglio, contribuendo ai risultati aziendali attraverso un rapporto fondato sull’ascolto, sul confronto e sulla comprensione dei valori condivisi.
Non è una qualità accessoria. La responsabilità dell’HR parte dal mettere i lavoratori nelle condizioni migliori per esprimere il proprio contributo. Per riuscirci, occorre capire che cosa vivono all’interno dell’azienda, quali ostacoli incontrano e dove serve intervenire.
L’empatia ha un ruolo già nella selezione, quando bisogna comprendere se un candidato si riconosca nell’organizzazione e nei suoi valori. Dopo l’ingresso, il legame con le persone permette di leggere i comportamenti e le necessità di cambiamento. «Se non parli con le persone, se non le conosci», manca il contatto con ciò che accade davvero in un dipartimento. Quel «taste», quel «feeling» con la vita aziendale nasce dalla relazione, non da un percorso definito soltanto a tavolino.
Anche la comunicazione cambia direzione. Non serve esclusivamente a coinvolgere i lavoratori in una strategia già stabilita: deve lasciare spazio al confronto e alla possibilità di farsi ispirare dalle persone, soprattutto da chi ogni giorno incontra clienti, fornitori e altri interlocutori dell’azienda. Sono esperienze che l’HR deve poter ascoltare. Definire un percorso non significa considerarlo immutabile, né rinunciare ai contributi di chi lavora sul campo.
L’ascolto richiede disponibilità a modificare il proprio orientamento. Ricevere feedback serve ad adattarsi, a migliorare l’ambiente di lavoro e a sostenere il raggiungimento dei risultati. L’empatia, così, non resta confinata alla qualità del rapporto interpersonale: entra nelle decisioni su come far evolvere un dipartimento o l’intera organizzazione, a partire dalle difficoltà che emergono nel lavoro quotidiano.
Floreani descrive un’integrazione dell’AI ancora da costruire nella propria organizzazione: la tecnologia deve sostenere le decisioni e alleggerire le attività a minor valore aggiunto, senza stravolgere l’azienda né ridurre lo spazio d’azione delle persone, che devono conservare la possibilità di esercitare il proprio contributo e fare la differenza.
La cautela è esplicita. Alla domanda su quanto l’AI abbia già trasformato il suo modo di lavorare, la risposta non annuncia una rivoluzione compiuta: «Tanto ti direi ancora no». Il tema è però molto presente, perché richiede di capire come adattare la tecnologia all’organizzazione. Il punto non è introdurla ovunque, ma individuare dove possa essere utile senza alterare ciò che dà valore al lavoro delle persone. In un contesto in cui tradizione e innovazione convivono, l’integrazione deve trovare posto dentro il modo di operare dell’impresa.
L’indicazione operativa è partire dalle attività a minor valore aggiunto. L’AI può diventare un supporto, un facilitatore delle decisioni o uno strumento che metta le persone nelle condizioni di decidere. La distinzione conta: facilitare una scelta non equivale a togliere a chi lavora la capacità di agire. Restano anche questioni da affrontare con altri dipartimenti, dalla protezione delle informazioni all’educazione nell’uso degli strumenti. Non basta quindi scegliere che cosa automatizzare. Bisogna capire come usare la tecnologia senza abusarne e senza compromettere il patrimonio di conoscenze dell’azienda, mentre una parte delle attività finora affidate alle persone diventa sostituibile.
L’AI apre una sfida per l’ingresso dei profili junior perché può sostituire attività tradizionalmente affidate a chi arriva dal percorso scolastico, obbligando le risorse umane a ripensare come inserire i nuovi lavoratori e farli sentire valorizzati, anziché sostituiti dalla tecnologia, fin dall’inizio della loro esperienza aziendale.
Il rischio riguarda l’accesso al lavoro. Se alcune attività che prima svolgeva una risorsa appena entrata possono passare all’AI, l’organizzazione deve capire quale spazio offrire a chi comincia. Non è sufficiente valutare il vantaggio dell’automazione sul singolo compito: serve considerare anche il percorso di chi, proprio attraverso quelle attività, trovava un posto in azienda. Le risorse junior rappresentano il futuro dell’impresa e devono poter riconoscere il valore del proprio contributo. L’intervista lascia aperto il modo concreto di costruire questi inserimenti, ma fissa una priorità precisa: evitare che l’esperienza iniziale sia segnata dalla sensazione di essere rimpiazzabili. La valorizzazione non può arrivare soltanto dopo. Deve accompagnare l’ingresso, mentre l’azienda ridefinisce il rapporto tra attività umane e strumenti tecnologici. La stessa funzione HR chiamata a facilitare l’adozione dell’AI deve quindi occuparsi delle conseguenze che quella scelta produce sulle persone da inserire.
La richiesta di Gabriele Floreani agli head hunter è conoscere l’azienda dall’interno, visitandone gli spazi e incontrandone le persone, perché la selezione deve riconoscere l’allineamento dei candidati con valori e comportamenti dell’organizzazione e non può basarsi soltanto su una briefing call seguita da colloqui a distanza.
Una call non basta. Il giudizio diventa netto quando il processo si ferma a un briefing, prosegue con i primi incontri da remoto e arriva alla presentazione dei candidati senza una conoscenza diretta dell’impresa. In un’azienda fondata su cultura e storia, quel percorso rischia di non cogliere chi siano davvero le persone che vi lavorano. La richiesta rivolta al partner di ricerca è quindi molto concreta: venire in azienda.
Il compound di Molteni&C comprende stabilimenti produttivi, un museo e spazi vissuti sia dai lavoratori sia da chi arriva per conoscere l’organizzazione. Non sono elementi separati dalla selezione. Attraversarli permette di entrare in contatto con l’ambiente in cui il candidato lavorerà e di conoscere le persone soprattutto sul piano umano, osservando una realtà che una conversazione a distanza non restituisce nello stesso modo. I gesti artigianali, la sinergia tra colleghi e la disponibilità a lasciarsi ispirare dagli altri fanno parte della cultura da comprendere.
L’allineamento con quella cultura precede la presentazione del candidato. L’obiettivo è che la persona possa riconoscersi nelle persone di Molteni&C e nei loro comportamenti; quando questa corrispondenza manca, la presentazione perde significato. C’è anche un limite chiaro al ruolo del consulente: «Non bisogna convincere le aziende». Insistere per dimostrare che una persona è adatta non sostituisce il lavoro necessario a comprendere l’organizzazione e a riconoscere un incontro coerente.
Per la ricerca dei talenti, la conseguenza è pratica: la conoscenza dell’azienda non può fermarsi alla descrizione della posizione. Deve includere i luoghi di lavoro, i rapporti tra le persone e i gesti attraverso cui l’impresa realizza i propri risultati. È su questa comprensione che HR e head hunter possono lavorare insieme, collegando la scelta di un candidato alla cultura che incontrerà ogni giorno.
I feedback dei lavoratori aiutano le risorse umane a riconoscere difficoltà e necessità organizzative, perché raccolgono l’esperienza di chi opera ogni giorno sul campo e mantiene un contatto diretto con clienti, fornitori e altri interlocutori dell’azienda. Ascoltare, però, non basta. Occorre adattarsi per migliorare ambiente di lavoro e risultati.
L’uso dell’AI richiede attenzione alla protezione delle informazioni e del valore aggiunto aziendale, attraverso un lavoro con gli altri dipartimenti che definisca come integrare gli strumenti senza esporre indiscriminatamente il patrimonio di conoscenze dell’organizzazione. Serve anche formazione. L’HR deve educare a un utilizzo appropriato, evitando gli abusi.