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Come cambia il lavoro nel non profit tra competenze e tetti salariali

Un dialogo sulla necessità di professionalizzazione, trasparenza e superamento dei limiti retributivi per attrarre i giovani talenti nel terzo settore.

Key takeaways

• Nel lavoro nel terzo settore, per attrarre i giovani contano autonomia, flessibilità e coinvolgimento reale nei processi decisionali, non solo la stabilità contrattuale.
• Per Marta Medi, Executive Director di Fondazione IEO-MONZINO ETS, oggi il non profit richiede un mix netto: 50% competenze tecniche e 50% energia personale da mettere al servizio della causa.
• La raccolta fondi non regge senza investimenti in marketing, comunicazione, processi e persone competenti: “per raccogliere fondi serve chiedere”.
• I tetti salariali restano un nodo aperto, perché nel non profit servono professionalità altamente qualificate, ma il loro valore economico viene ancora compresso.
• Senza trasparenza, nel terzo settore “non c’è credibilità e non c’è autorevolezza”, soprattutto quando si chiede sostegno a donatori piccoli o grandi.

Cosa vuol dire lavorare nel terzo settore oggi?

Per Marta Medi lavorare nel terzo settore oggi significa entrare in organizzazioni che devono tenere insieme impatto e struttura, chiedendo alle persone competenze professionali vere, disponibilità a mettersi in gioco e un modo di lavorare più aperto alle esigenze delle nuove generazioni, dalla flessibilità all’autonomia nella gestione del tempo e degli obiettivi.

Il primo segnale arriva già nei colloqui. I più giovani chiedono quanti giorni di smart working si possono fare, mettono al centro l’equilibrio tra vita privata e lavoro e guardano con diffidenza alle gerarchie troppo rigide. Vogliono sentirsi parte di una squadra. Vogliono spazio.

Non basta offrire un contratto stabile e immaginare che quello, da solo, continui a essere la leva decisiva. Un tempo il contratto a tempo indeterminato, con i suoi scatti salariali, poteva rappresentare l’obiettivo; oggi, nel non profit come nelle aziende, quella promessa pesa meno se non è accompagnata da libertà di fare, possibilità di esprimersi e un grado alto di autonomia sui risultati.

Qui il punto si fa più interessante. Per anni si è pensato che per entrare nel non profit fosse sufficiente avere “un orientamento, un animo sociale”. Nella sua lettura non è più così, ammesso che lo sia mai stato davvero.

Quali competenze servono per lavorare nel non profit?

Medi individua un equilibrio preciso: per lavorare bene nel non profit servono per metà competenze tecniche e per metà energia personale, cioè la disponibilità concreta a spendersi per una causa comune, dentro organizzazioni che stanno andando verso una professionalizzazione sempre più simile a quella delle aziende.

Il riferimento non è astratto. Parla di digital marketing, controllo di gestione, comunicazione, social media. Funzioni vere, specialistiche, che non possono essere improvvisate. L’esperienza aiuta a capire di volta in volta che cosa manca in squadra e quali profili servono davvero.

Poi c’è l’altra metà. Più difficile da misurare, ma decisiva. “Sapersi mettere in gioco”, avere carica, voler contribuire a un obiettivo condiviso. Nel suo racconto la tecnica, da sola, non regge. Nel terzo settore quella spinta interna conta moltissimo, perché il lavoro chiede un investimento personale forte e continuo.

Una frase resta addosso: nel nostro settore questa carica serve, la tecnica non basta.

E c’è anche una ragione molto concreta. Se i margini economici sono compressi e gli investimenti devono rispettare i limiti percentuali previsti dalla normativa, senza quella motivazione profonda diventa difficile trovarsi bene e dare il meglio.

Perché i tetti salariali sono un problema nel lavoro nel terzo settore?

Per l’Executive Director di Fondazione IEO-MONZINO ETS i tetti salariali sono un ostacolo culturale prima ancora che organizzativo, perché impediscono di riconoscere nel non profit il pieno valore di professionalità altamente qualificate, formate e competenti, proprio mentre il settore chiede standard tecnici sempre più elevati.

La sua posizione è netta. Non è d’accordo con l’idea che nel terzo settore la professionalità debba essere pagata meno che nel profit. Non la considera una differenza naturale del comparto, ma una decisione che continua a pesare sulla capacità di attrarre persone preparate.

Il passaggio è delicato, perché non viene presentato come una rivendicazione astratta sulle retribuzioni. Arriva parlando di sostenibilità, di investimenti, di qualità del lavoro. Se servono competenze di marketing, comunicazione, processi e gestione, allora bisogna anche accettare che quelle competenze abbiano un costo.

Il nodo è ancora culturale. E non piccolo.

La raccolta fondi può funzionare senza investimenti in marketing e comunicazione?

La risposta di Medi è no: la raccolta fondi non può funzionare senza investimenti in marketing, comunicazione, processi e personale competente, perché anche un’organizzazione del terzo settore deve operare con criteri organizzativi solidi e avere la capacità di chiedere sostegno in modo chiaro.

Sorride quando il tema arriva sul tavolo, perché la considera una delle grandi battaglie di chi fa fundraising da anni. La formula che usa è semplice e molto poco diplomatica: “per raccogliere fondi serve chiedere”. Se non si chiede, le persone non donano.

C’è dentro anche un tratto culturale italiano che, nel suo racconto, continua a frenare. Chiedere mette in imbarazzo. Quasi fosse una vergogna. Ma un ente non profit, se vuole esistere e funzionare, non può trattare marketing e comunicazione come un lusso accessorio o come un tradimento della missione.

Il ragionamento torna sempre lì: investire in persone competenti, in processi e in visibilità non è un costo da giustificare a fatica. È una condizione di sostenibilità.

Come stanno cambiando le organizzazioni del terzo settore?

Nel racconto di Medi le organizzazioni del terzo settore stanno adottando modelli, processi e organigrammi sempre più strutturati, ma il passaggio decisivo non è copiare il profit: è trovare un equilibrio credibile tra la missione per cui si lavora e la qualità della gestione quotidiana.

È il tema che la coinvolge di più nel suo ruolo. Da una parte c’è la causa, dall’altra l’organizzazione dei processi gestionali. Tenere insieme le due cose non è un esercizio teorico: è il lavoro vero di una direzione.

La parola che sceglie come pilastro è trasparenza. Vale per le aziende e vale per il terzo settore, ma qui pesa ancora di più, perché un’organizzazione non profit vive di valori e di adesione a quei valori. Se la trasparenza manca, crolla la credibilità. E senza credibilità non si può stare davanti a un donatore, piccolo o grande, e chiedere sostegno.

Lo dice in modo secco: senza trasparenza non c’è autorevolezza.

L’esempio che porta viene dalla pandemia. I due istituti IEO e Monzino erano diventati hub per accogliere pazienti oncologici e cardiovascolari che non potevano più essere curati nelle strutture ospedaliere riconvertite per l’emergenza Covid. I costi erano saliti, i flussi andavano riorganizzati, servivano spazi adeguati e quindi risorse. Fino a quel momento i fondi erano stati raccolti per la ricerca scientifica, non per coprire quei costi emergenziali. La scelta era chiara: finanziare comunque quelle necessità senza dirlo, cambiando di fatto la destinazione delle risorse, oppure comunicarlo apertamente. Hanno scelto la seconda strada. “Abbiamo scelto la trasparenza, e questa scelta ha pagato”

Come attrarre giovani talenti nel non profit?

Per attrarre giovani talenti nel non profit servono autonomia reale, coinvolgimento nelle decisioni, flessibilità nell’organizzazione del lavoro e un contesto meno irrigidito dalle gerarchie, perché le nuove generazioni cercano libertà di gestione e desiderano sentirsi parte di qualcosa che si costruisce insieme.

Qui l’intervista condotta da Roberta Vitale, Senior Director & Board Member WeHunt, tocca un punto che va oltre il recruiting. Non si tratta soltanto di trovare candidati interessati a una causa. Si tratta di costruire ambienti in cui quelle persone abbiano voglia di restare.

La fidelizzazione, nel suo racconto, passa da leve molto concrete: smart working, equilibrio vita-lavoro, possibilità di incidere, autonomia sul tempo e sugli obiettivi. Le strutture troppo verticali non aiutano. Anzi.

C’è una parola che torna, anche se non viene mai trasformata in slogan: libertà. Libertà di fare, di gestire, di esprimersi. Se il non profit vuole parlare ai giovani, deve smettere di pensare che basti la bontà della missione.

Quale ruolo possono avere filantropia e wealth management?

Medi descrive l’integrazione tra filantropia e wealth management come una delle aree con il maggiore potenziale di crescita per le organizzazioni del terzo settore, perché in Italia i patrimoni ci sono ma la cultura del “give back” fa ancora fatica a radicarsi e a diventare pratica diffusa.

Il suo sguardo è pragmatico. Non parte da una mancanza di risorse, ma da una distanza culturale. La restituzione alla società è più tipica del mondo anglosassone; da noi resta frenata da una concezione della beneficenza più privata, più pudica, spesso poco raccontata.

Quel pudore ha conseguenze dirette anche per chi si occupa di fundraising. Se le grandi donazioni restano invisibili, diventa più difficile portare esempi, mostrare modelli virtuosi, far vedere che una certa relazione tra patrimonio e impatto sociale è possibile e praticabile.

Per questo serve raccontare. Non per esibire, ma per aprire strada.

Il quadro che emerge dall’intervista non separa più idealismo e gestione. Nel lavoro nel terzo settore, almeno per come viene descritto qui, la sfida è riconoscere che missione, competenze, trasparenza e qualità organizzativa devono stare insieme e che il tema retributivo, spesso trattato come un tabù, incide direttamente sulla capacità del non profit di diventare un luogo credibile anche per i talenti più preparati.

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