Il Market Lead Italy & The Netherlands di X analizza l'impatto dell'intelligenza artificiale generativa sulla comunicazione, sulla leadership e sulla gestione delle informazioni online.
Key takeaways
Per Cris Nulli, l’intelligenza artificiale cambia il lavoro in modo trasversale: gran parte dei mestieri subirà un impatto, le organizzazioni dovranno integrarla nei processi e la comunicazione vedrà un’accelerazione ulteriore nella produzione di progetti e contenuti, con effetti che toccano sia la creatività sia il modo in cui si lavora ogni giorno.
Il punto, nel suo ragionamento, non è trattare l’AI come una novità isolata. Gli algoritmi, il machine learning, il lavoro sui dati esistono da anni. La differenza è che oggi la forma generativa rende il tema visibile a tutti, molto più vicino alle attività quotidiane e molto più difficile da confinare a una funzione specialistica.
C’è anche un doppio movimento. Da una parte l’AI va “abbracciata” dentro l’organizzazione, perché restarne fuori significa lasciare che il cambiamento avvenga altrove. Dall’altra amplia una dinamica già avviata dal digitale: la possibilità di creare. Più accesso, più strumenti, più persone in grado di produrre qualcosa.
Non ovunque allo stesso modo. Nulli lega questo passaggio anche al rischio di un digital divide crescente: la distanza potrebbe aumentare tra chi saprà integrare davvero questi strumenti nel proprio lavoro e chi resterà indietro. Allo stesso tempo, proprio per chi riuscirà a utilizzarli in modo concreto, l’AI può aprire nuove opportunità.
Nella lettura di Nulli, il trend che oggi impatta più chiaramente la comunicazione in Italia è l’AI, soprattutto nella sua declinazione generativa, perché entra sia nella vita interna delle aziende sia nello sviluppo dei progetti destinati al mercato, mentre sullo sfondo resta aperta la questione del digital divide.
La velocità conta molto. E non è un dettaglio tecnico. Nel racconto del suo percorso, segnato da anni in aziende tech americane, torna un’impronta precisa: dall’idea al deployment deve passare poco tempo, anche se poi il progetto andrà corretto, ritarato, rimesso a fuoco. Prima si lancia, poi si aggiusta.
È una cultura operativa che pesa anche sulla comunicazione. Non solo per i tempi, ma per il modo in cui si costruiscono i team e si prendono decisioni. L’innovazione, qui, non è un’etichetta da appiccicare a un reparto. È la capacità di muoversi in contesti diversi, capire in fretta le “leggi non scritte” di ogni realtà e lavorare con leadership differenti. Vent’anni di passaggi tra media company italiane, multinazionali tech e startup gli hanno lasciato proprio questo: adattamento rapido, lettura del contesto, esecuzione.
Un leader digitale oggi deve avere prima di tutto flessibilità culturale, perché guida persone che lavorano in team ibridi, distribuiti tra paesi e continenti diversi, dentro organizzazioni grandi dove convivono culture e generazioni differenti e dove il coordinamento non passa più soltanto da un ufficio fisico.
La sua immagine è semplice e molto attuale: per molti il team ormai è “nel cloud”. Una parte dei colleghi è altrove, spesso in altri mercati, e il lavoro quotidiano si regge su una normalità diversa da quella di pochi anni fa. Parlare di ibrido, allora, non basta. Bisogna saperci stare dentro.
Qui la tecnologia aiuta, certo. Permette di scambiare idee subito, di tenere insieme gruppi sparsi, di lavorare da remoto senza interrompere il flusso. Però non chiude il discorso. Gli incontri di persona restano preziosi, perché allargano il confronto e fanno emergere intuizioni che non nascono in una call.
Lo dice con una formula molto netta: “your next big idea won’t happen in a Zoom call”. Vale come promemoria per chi pensa che basti una buona infrastruttura digitale per risolvere tutto. Non basta.
Per il Country Lead di X Italia, l’equilibrio tra strategia globale e realtà locali si costruisce con una combinazione di tecnologia, scambio continuo e momenti in presenza, perché nelle organizzazioni diffuse il centro può stare in America mentre il lavoro quotidiano si sviluppa nel resto del mondo, senza che il locale venga isolato.
Nel suo esempio, il “cuore” dell’organizzazione è negli Stati Uniti, mentre altre parti del team sono distribuite altrove. Questo rende naturale una struttura in cui il confronto passa da strumenti digitali, conversazioni immediate, coordinamento a distanza. Funziona. Ma solo fino a un certo punto.
Il passaggio decisivo è non trasformare il virtuale nell’unico spazio possibile. Gli incontri fisici, quando ci sono, non servono come rituale aziendale. Servono a far succedere cose che online tendono a perdersi: connessioni laterali, idee meno prevedibili, scambi che non nascono da un’agenda.
In sintesi, il globale non si governa solo con le call.
Alla domanda di Eugenio Somaini, Senior Director e Board Member di WeHunt, Nulli risponde indicando due aree: soft skill legate alla capacità di reggere il cambiamento e competenze tecniche ancora troppo rare, soprattutto nella conoscenza dei dati e nell’uso dell’intelligenza artificiale come parte reale del business.
La prima richiesta è soprattutto attitudinale. Chi entra oggi nel lavoro non dovrebbe dare per scontato un percorso lineare. Possono esserci “sbalzi di temperatura”, e non dipendono sempre dall’azienda: pesano i fattori economici e sociali che stanno attorno al lavoro, e cambiano il terreno sotto i piedi molto in fretta.
Bisogna essere pronti. Non solo al cambiamento digitale, ma a quello lavorativo in senso più ampio.
Poi c’è la parte tecnica. Qui il giudizio è netto: esiste una “immensa carenza” di skill, soprattutto sui dati. E il tema non coincide con l’uso frettoloso degli strumenti di AI che tutti stanno provando. Il problema, semmai, è fermarsi lì, a quell’“1%” di utilizzo immediato che non trasforma davvero il modo di lavorare.
Il salto richiesto è un altro: portare l’intelligenza artificiale generativa dentro il proprio business. Farla diventare parte del lavoro, non un accessorio.
C’è una differenza enorme.
Per Nulli, distinguere il vero dal falso sui social passa anzitutto dalla qualità delle fonti e dei profili scelti, perché le piattaforme sono ormai il primo luogo in cui molte persone scoprono notizie, si aggiornano su temi di cronaca, politica, sport e perfino su contenuti legati al lavoro.
È un cambio di abitudine molto forte. Non si cercano solo notizie generali: chi vuole informarsi su temi specifici, o anche più ampi, incontra sui social soggetti molto diversi tra loro e costruisce lì una parte del proprio panorama informativo. Proprio questa varietà, che rende le piattaforme così centrali, apre il problema più difficile.
La sua definizione è diretta: una delle sfide più grandi oggi riguarda proprio la capacità di discernere. Non offre una scorciatoia, e forse è il punto più onesto dell’intervista. La risposta non sta in un automatismo, ma in una pratica di selezione: profili referenziati, attenzione alle fonti, consapevolezza che le politiche di moderazione cambiano da piattaforma a piattaforma.
Qui torna centrale anche il pensiero critico. Non solo produzione di contenuti, ma verifica.
Se il quadro descritto da Nulli ha un filo unico, è questo: la tecnologia accelera, amplia l’accesso, distribuisce il lavoro e moltiplica le possibilità, ma non alleggerisce la responsabilità individuale. Chiede il contrario. Più adattamento, più competenza, più giudizio nel leggere dati, usare strumenti e scegliere a chi credere.
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