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Key takeaways

• Il primo indizio per riconoscere il greenwashing sta nell’organigramma: se la sostenibilità dipende dal marketing, “un po’ di puzza di Green washing generalmente c’è”.
• Per essere credibile, la funzione sostenibilità dovrebbe riportare direttamente all’amministratore delegato o al direttore generale, non restare confinata alla comunicazione.
• La sostenibilità, nella lettura di Marco Guazzoni, non è un costo accessorio: è una condizione di sopravvivenza del business, destinata a diventare “embedded” nel modello aziendale.
• Senza dati scientifici e numeri, la comunicazione ambientale espone a errori e sanzioni; con misurazione e miglioramento continuo, il tema esce dal marketing e entra nei processi.
• Materiali circolari, riduzione di energia e scarti, eco design: l’impegno reale si vede dove l’azienda cambia prodotto, processi e scelte industriali.

Come riconoscere il greenwashing aziendale?

Per Marco Guazzoni, Global Sustainability Director di Vibram, il modo più rapido per capire se un’azienda sta facendo sostanza o solo racconto è guardare dove colloca la funzione sostenibilità nell’organigramma: il riporto al marketing può far sospettare greenwashing, quello alla finanza può indicare un approccio ancora iniziale, mentre Ricerca e Sviluppo e Operations mostrano una maggiore integrazione nei processi aziendali, mentre il riporto al CEO o al direttore generale segnala serietà strutturale.

È un criterio semplice. E molto concreto.

Non parte dagli slogan, né dalle campagne, né dalle parole usate sul sito. Parte da chi decide, da dove passa il budget, da quali funzioni vengono toccate davvero. Se la sostenibilità resta dentro il marketing, il rischio è che serva soprattutto a costruire un messaggio. Se finisce nell’area del CFO, può esserci una spinta legata ai finanziamenti o alla rendicontazione, quindi un lavoro “sano”, ma ancora non pienamente trasformativo.

Il passaggio che conta arriva quando il tema entra nei luoghi dove si progettano prodotti e si governano processi. Ancora di più quando non è una funzione laterale, ma una responsabilità che risale fino all’amministratore delegato o al direttore generale. Lì si vedono “le aziende serie”.

Giuseppe Paone, Senior Director di WeHunt, gli pone la domanda in modo diretto. La risposta non gira intorno al problema: il greenwashing si riconosce meno da ciò che un’azienda dichiara e più da come si organizza per agire.

Cosa rende la sostenibilità aziendale qualcosa di reale e non di marketing?

La sostenibilità aziendale diventa reale quando modifica il modo in cui un’impresa innova, misura e prende decisioni, invece di limitarsi a raccontare buone intenzioni: materiali, processi ed eco design sono i tre piani su cui Guazzoni colloca il lavoro concreto, con un criterio costante, quello dei numeri e del miglioramento verificabile nel tempo.

Qui il tono cambia. Meno teoria, più officina.

Vibram vive di innovazione da sempre e legge l’innovazione come un cerchio: ascoltare un bisogno, portare una soluzione a chi produce scarpe, concentrarsi sulla suola. Negli ultimi anni quel lavoro si è mosso lungo tre filoni. Il primo riguarda i materiali. Non in modo ingenuo: crede “molto di più nei materiali sostenibili intesi come circolari”. Il naturale è affascinante, ma non basta evocarlo per risolvere il problema. Fa un esempio netto: se tutti i produttori di pneumatici e suole si spostassero sulla gomma naturale, non ci sarebbero alberi a sufficienza. Da qui la scelta di guardare al riciclo, al circolare, al recupero di scarti anche naturali provenienti da altre lavorazioni.

Il secondo piano è quello dei processi. Ridurre consumi di energia, scarti e sprechi non è una nota a margine. È sostenibilità ambientale, certo, ma anche economica. E qui la sua posizione è molto chiara: un’azienda deve avere un beneficio dalla sostenibilità, non può pensare solo di investire “per il bene dell’ambiente” o della società senza interrogarsi sulla tenuta del business.

Poi c’è il livello che sente più vicino, anche se richiede più tempo: l’eco design. Lavorare con i clienti per progettare la scarpa in modo diverso, usare meno materiali, meno processi, meno assemblaggi, lasciare solo ciò che è funzionale. Il punto critico è preciso: tutte quelle componenti estetiche che per tanti anni sono diventate centrali.

Non c’è nulla di cosmetico, qui. C’è un’idea industriale della sostenibilità.

Perché la sostenibilità è una necessità di sopravvivenza per le aziende?

Guazzoni individua nella sostenibilità una condizione destinata a entrare nel modello di business, più che un vantaggio competitivo legato al prezzo: qualche pioniere può anche pagare qualcosa in più per un prodotto più sostenibile, ma la vera linea di demarcazione sarà un’altra, tra chi riuscirà a incorporare questi criteri e chi “probabilmente non ce la farà”.

La parola che usa è “embedded”. Conta.

Non sta dicendo che la sostenibilità serva solo a vendere di più o a spuntare un prezzo più alto. Anzi, prende le distanze da una lettura troppo semplice del vantaggio competitivo. Il punto, per lui, è la capacità di evitare sprechi e di costruire un’azienda che regga nel tempo. Richiama il “buon senso dei nostri nonni”: non sprecare.

Nel caso di Vibram i due temi più rilevanti sono scarti ed energia. Porta anche un esempio molto concreto sul costo degli scarti: se su ogni 100 euro di materia prima una parte finisce buttata, ridurla produce un beneficio per tutti. E un episodio interno, quasi una battuta ma non troppo, attribuita alla proprietà: mettere gli scarti in “silos di vetro” in fabbrica, così da renderli visibili e trasformarli nel vero bonus da abbattere. Più si riducono, più il valore resta in azienda.

È una visione poco ornamentale. La sostenibilità, qui, non è un reparto morale separato dal conto economico. Sta dentro il prodotto e dentro il saving.

Quali dati contano davvero per evitare il greenwashing?

Nella sua risposta, i dati che contano davvero sono quelli scientifici e misurabili, perché permettono di capire da dove si parte, quali impatti si stanno generando e se i miglioramenti sono reali: senza questa base, la sostenibilità resta esposta al “bla bla bla”; con numeri solidi, diventa un percorso di medio-lungo periodo che non si giudica in un giorno.

La sua formazione da ingegnere pesa molto in questo passaggio. “Misuro, capisco dove sono e inizio ad andare nella direzione giusta”: la sequenza è questa. Non c’è l’idea di una perfezione immediata. C’è piuttosto un lavoro fatto di tentativi, errori, correzioni, priorità da rimettere in ordine.

Quando racconta il proprio ingresso nel tema, insiste proprio su questo. Di esserci arrivato “un po’ per caso” e di averlo imparato “by doing”. All’inizio, ricorda, la disciplina era quasi tutta schiacciata sulla rendicontazione, sul lato finanziario. Nel suo contesto, però, l’obiettivo era diverso: non tanto rispondere alla comunità finanziaria, quanto fare azioni di sostenibilità. Da lì la necessità di attrezzarsi, studiare, misurare.

Il ragionamento torna anche quando parla della stretta normativa sul greenwashing. Richiama il lavoro svolto nel Monitor for Circular Fashion di SDA Bocconi e racconta come alcune delle proposte sviluppate siano poi entrate nel dibattito normativo. A suo giudizio l’Europa, su questi temi, a volte accelera troppo, ma il punto di fondo resta: se si parla di sostenibilità “a sproposito senza dati scientifici”, si rischiano sanzioni pesanti. Osserva come negli Stati Uniti, proprio per questo, la sostenibilità venga comunicata con molta più cautela. Non perché la sostenibilità sia finita, ma perché il linguaggio senza prove è diventato pericoloso.

Una frase resta impressa: “la base scientifica e i numeri sono quello che contano realmente”. Il resto viene dopo.

Come si costruisce una sostenibilità credibile lungo la catena del valore?

Per l’ospite, una sostenibilità credibile richiede collaborazione e controllo dell’intero perimetro degli impatti sociali e ambientali, perché un’azienda può sembrare sostenibile se esternalizza tutto, ma questo non significa che lo sia davvero: la differenza la farà la capacità di leggere la catena del valore e renderla comprensibile anche al consumatore.

Il nodo è complicato. E lui non lo semplifica.

Le direttive europee impongono di andare verso la catena del valore e di capire gli effetti che l’azienda produce. Il problema è che i soldi si sanno inseguire bene, mentre gli impatti molto meno. Prezzi, margini, costruzione economica: lì le imprese hanno mappe precise. Quando invece bisogna capire che cosa accade presso un fornitore lontano, magari un tier 2 o tier 3, tutto si fa più opaco.

Da qui la critica a certi modelli della moda: brand che fanno stile e branding, mentre il resto viene prodotto fuori. In superficie possono apparire sostenibili. La produzione, però, non necessariamente lo è.

C’è poi un altro passaggio decisivo: l’informazione al consumatore. Guazzoni porta un esempio significativo, proprio perché di sostenibilità si occupa ogni giorno: entrando in un negozio e guardando due paia di scarpe, oggi non sarebbe in grado di dire quale sia più sostenibile. Non lui, che è un esperto del settore. Il problema allora non è solo raccogliere dati, ma tradurli in informazioni semplici, comparabili, standard. Solo così il consumatore potrà comprare in modo consapevole. E solo così “ritornano i soldi” e le aziende accelerano davvero.

Come ci si forma per lavorare nella sostenibilità aziendale?

Nel racconto di Guazzoni, la formazione utile per lavorare nella sostenibilità combina basi numeriche solide, capacità di analisi e comprensione del contesto specifico di ogni impresa, perché la disciplina non si esaurisce nei corsi: serve leggere i dati, misurare la propria azienda e decidere che cosa fare, senza perdere di vista la sostenibilità economica.

Non basta la buona volontà.

Parla di corsi, master, università che oggi stanno spingendo molto di più su questi temi rispetto a pochi anni fa. Richiama il proprio percorso, il lavoro con Bocconi e l’interesse per profili che arrivano da percorsi orientati all’innovazione e alla sostenibilità. Ma il cuore del discorso non è il titolo. È il metodo.

Analizzare, misurare, capire. Poi adattare. Perché le aziende sono diverse, hanno ambizioni diverse, ed è giusto che non facciano tutte la stessa cosa. C’è anche un passaggio interessante sulla competitività: se tutti inseguono lo stesso schema, vince uno solo; se si differenziano, possono vincere in molti.

Ai più giovani riconosce un vantaggio quando hanno basi numeriche forti. Al tempo stesso mette in guardia da una lettura solo valoriale del tema, tutta concentrata “sulla bellezza del sociale” e sul fare il bene degli altri. Se manca la proattività aziendale, manca un pezzo essenziale. La sostenibilità, per funzionare, deve reggere anche economicamente.

C’è una coerenza di fondo, qui, con tutto il resto dell’intervista: niente separazione tra etica e impresa, ma neppure scorciatoie retoriche.

La linea che emerge dall’intervista è netta: la sostenibilità smette di essere marketing quando entra nei materiali, nei processi, nei criteri di progettazione e nelle linee di riporto. Se per valutarla bisogna partire dall’organigramma, è perché lì si vede subito se il tema serve a raccontare o a decidere. E quando a guidarlo sono numeri, responsabilità chiare e un orizzonte di medio-lungo periodo, il greenwashing perde spazio.

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