Sara Giussani spiega come l'inclusione, il dialogo intergenerazionale e l'uso consapevole del linguaggio trasformino l'azienda in un polo d'attrazione per i talenti.
Key takeaways
Per Sara Giussani, People & Culture Head di Roche Pharma Italy, attrarre e trattenere i talenti in azienda significa seguire le persone lungo tutto il loro ciclo, dall'ingresso alla crescita, dentro una cultura organizzativa forte e inclusiva che permetta a ciascuno di esprimere il proprio potenziale e dare il meglio di sé.
Il punto di partenza è netto. Le persone stanno al centro della strategia aziendale, e non solo in teoria. Vanno attratte, accompagnate, fatte crescere. Ma quel percorso non regge se intorno manca un'identità riconoscibile, qualcosa che renda chiaro quali comportamenti sono attesi e quale esperienza si vuole costruire ogni giorno.
Qui la cultura non è un accessorio. È il modo in cui l'azienda si rende leggibile a chi ci lavora. Non si tocca, dice Giussani, ma tutti se ne accorgono. E proprio per questo pesa: orienta il lavoro, i rapporti, la possibilità concreta di portare valore.
La scelta raccontata nell'intervista è precisa: costruire una cultura focalizzata sull'inclusione. Non come formula astratta, ma come condizione che consente alle persone di essere se stesse. Anche la retention passa da qui. Se un'organizzazione vuole che il talento resti, prima deve creare lo spazio in cui quel talento possa davvero emergere.
La strategia descritta da Giussani per trattenere i talenti parte da una cultura inclusiva che crea ponti tra persone diverse, sostiene la crescita con programmi strutturati e rende l'ambiente abbastanza aperto da trasformare differenze di età, esperienza e percorso in uno stimolo continuo, non in una frizione da gestire.
Le generazioni in azienda, nel caso raccontato, sono quattro. Non è un dettaglio. Significa far convivere aspettative, linguaggi e abitudini molto lontani tra loro. La risposta non è separare, ma far dialogare.
Per questo entrano in gioco programmi di mentoring e di buddy. Chi ha più anzianità mette a disposizione esperienza e conoscenza; chi entra più giovane porta prospettive nuove, percorsi diversi, altre domande. Funziona in entrambe le direzioni.
È uno scambio concreto. E cambia il tono dell'organizzazione. Giussani lo descrive come una cultura più "effervescente", alimentata da curiosità reciproca e da un lavoro comune che spinge verso l'innovazione. Non c'è l'idea di una generazione che insegna e di un'altra che riceve soltanto. C'è un ambiente che funziona meglio quando nessuno resta chiuso nel proprio recinto.
Per Giussani, costruire una cultura aziendale inclusiva significa trattare l'inclusione come una lente che attraversa tutti i processi, non come un obiettivo da raggiungere una volta sola, e tradurla in comportamenti attesi, dialogo interno e responsabilità condivisa dentro l'intera organizzazione.
La certificazione della parità di genere, nel racconto dell'intervista, non viene presentata come un traguardo finale. È una fotografia di un percorso iniziato anni fa. Conta il modo in cui la si guarda: se serve solo a ottenere un risultato, resta esterna; se diventa uno strumento per capire cosa migliorare ancora, allora entra davvero nella vita aziendale.
C'è anche un passaggio importante sul DNA organizzativo. L'inclusione e la parità di genere non vengono descritte come un progetto parallelo, ma come parte della lente con cui si osservano i processi gestionali. Questo cambia il baricentro. Non si interviene dopo, per correggere. Si prova a guardare prima.
Poi c'è il lavoro interno. Serve spiegare all'organizzazione che cosa si sta facendo, quale investimento c'è dietro e in che modo ciascuno può contribuire. Senza questo passaggio, la cultura resta un messaggio dall'alto. Con questo passaggio, diventa pratica condivisa.
Nella lettura di Giussani, misurare diversità, equità e inclusione in azienda richiede di partire da principi operativi tradotti in comportamenti attesi e poi osservare come quei comportamenti vengono vissuti davvero, attraverso survey di clima, iniziative interne misurate nel tempo e ascolto dei feedback che emergono anche fuori dall'azienda.
Uno dei riferimenti citati è un principio operativo dedicato all'inclusione, formulato come "abbraccia le differenze". Non resta sul piano dei valori dichiarati: indica ciò che l'organizzazione si aspetta dalle persone. Questo rende la misurazione meno vaga, perché il confronto avviene su comportamenti riconoscibili.
Ci sono poi le survey di clima. Nell'intervista viene detto che quella più recente conferma come l'inclusione sia percepita come un valore sentito dalle persone. Ma il passaggio più interessante arriva quando il discorso si sposta sul linguaggio.
Le parole contano. Molto. "Le parole non sono mai neutre": definiscono, includono, escludono. Per questo un evento interno recente è partito proprio da lì, dal modo in cui si parla agli altri. Se il linguaggio costruisce ponti o barriere, allora anche la sua ricezione diventa un indicatore utile, un termometro della cultura.
E poi c'è un altro livello, più esposto e meno mediato: i social media. Ascoltare che cosa le persone raccontano della propria vita in azienda, quali feedback restituiscono all'esterno, viene indicato come un termometro importante, "forse il più realistico". Non perché sostituisca gli strumenti interni, ma perché mostra ciò che emerge quando la comunicazione non è guidata.
Per la People & Culture Head di Roche Pharma Italy, attrarre dipendenti in un mercato dove diminuiscono i profili STEM richiede di agire molto prima della selezione, lavorando con studenti e scuole sull'orientamento, per evitare che le scelte universitarie siano guidate da bias invece che da inclinazioni reali.
Nell'intervista viene citato un dato preciso: negli ultimi cinque anni il numero di laureati in materie scientifiche, e in farmacia nello specifico, sarebbe calato del 20%. Da qui nasce una pressione evidente sull'attrazione e sulla capacità di trattenere i talenti migliori.
La risposta non è limitarsi a cercare candidati quando servono. Si va più a monte. Lavorare con le scuole superiori, per esempio, significa provare a intervenire nel momento in cui si formano le scelte. Il tema, dice Giussani, non è solo quantitativo. È permettere agli studenti di scegliere ciò che sentono vicino alle proprie corde, senza il peso dei bias.
Il riferimento alle ragazze e agli studi umanistici va in quella direzione. La domanda posta non è se una preferenza esista, ma quanto sia davvero libera e quanto invece sia stata modellata dall'educazione o dall'ambiente di crescita. Per questo l'orientamento diventa un pezzo della strategia di attrazione.
C'è anche un altro elemento: mostrare la varietà reale dei ruoli. Nell'organizzazione descritta lavorano persone con percorsi di studio molto diversi, dalle discipline STEM a quelle umanistiche, fino a giurisprudenza, e vengono citati più di 17 percorsi di laurea differenti. Il messaggio è semplice: un'azienda farmaceutica non offre un solo ingresso possibile.
Giussani individua nell'orientamento uno snodo decisivo per attrarre talenti, perché far vedere da vicino che cosa succede davvero in azienda aiuta studenti e studentesse a correggere idee parziali, scoprire ruoli inattesi e riportare poi quella consapevolezza nel proprio contesto universitario.
L'esempio portato è un'iniziativa rivolta agli universitari, "Be Our Future", con cui gli studenti vengono accolti negli uffici per capire che cosa significhi lavorare in un'organizzazione e quali ruoli esistano al suo interno.
Il cambio di percezione, a quanto raccontato, si vede. All'ingresso vengono raccolte domande e impressioni, anche sulla cultura aziendale, per verificare se sia davvero visibile. E il riscontro, dice, è molto positivo. I ragazzi toccano con mano l'ambiente e si accorgono di funzioni che non avrebbero mai immaginato in una farmaceutica.
L'esempio del finance è eloquente. Si può arrivare pensando soprattutto alle grandi acquisizioni, per poi scoprire che l'impatto può essere rilevante anche in ruoli meno associati, nell'immaginario, alla strategia. È lì che l'orientamento smette di essere presentazione e diventa apertura di possibilità.
Quando quegli studenti tornano in università e condividono ciò che hanno visto, l'effetto si allarga. Passa informazione. Passa anche un'idea meno stereotipata del lavoro.
Alla fine dell'intervista resta una linea molto chiara: l'attrazione dei talenti non si gioca solo nel momento in cui si apre una posizione, ma molto prima, nel modo in cui un'azienda rende visibile la propria cultura, ascolta le persone, mette in discussione i bias e crea spazi di scambio reale tra generazioni e percorsi diversi. Se l'inclusione è concreta, si vede. E quando si vede, orienta le scelte.
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