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Key takeaways

• Nel vino, l’intuito imprenditoriale resta centrale, ma da solo non basta più a sostenere competitività e continuità nel tempo.
• Finanza e informatica hanno valore quando entrano all’inizio delle decisioni, non solo alla fine per rendicontare gli scostamenti.
• I dati servono davvero solo se diventano patrimonio condiviso e vengono tradotti in un linguaggio comprensibile per tutta l’azienda.
• L’obiettivo non è accumulare informazioni, ma migliorare il processo decisionale, ridurre gli errori e reagire più in fretta ai cambiamenti esterni.
• Per le aziende vinicole, parlare di valore conta più che fermarsi alla reputazione o al solo fatturato.

Come migliorare decisioni aziendali con i dati?

Per Gabriele Mazzi, CFO e CIO di Banfi, le decisioni aziendali migliorano quando dati, finanza e informatica smettono di essere funzioni di supporto a valle e siedono al tavolo nel momento in cui la decisione nasce, così da renderla più efficace, più efficiente e meno esposta agli errori.

È il punto da cui parte anche il confronto con Giorgio Putignano, Director WeHunt, che introduce l’intervista dentro una trasformazione più ampia del settore vinicolo italiano. Per anni la crescita è stata sostenuta dalla visione di imprenditrici e imprenditori capaci di trasferire un’idea nel prodotto. Oggi no.

Mazzi non propone di sostituire quell’istinto. Fa quasi il contrario. Il lavoro di chi presidia finanza e sistemi sta “dietro le tende” e serve a dare struttura, sicurezza e sostenibilità, liberando l’imprenditore dalle preoccupazioni che rischiano di appesantire la scelta.

Qui sta il passaggio decisivo. Numeri e informazioni possono diventare un esercizio autoreferenziale, qualcosa di cui le funzioni si “innamorano” senza produrre effetti reali. Quando invece sono usati bene, aiutano chi guida l’azienda a sbagliare meno e a sentirsi più sicuro. Tutto il resto viene dopo.

Perché nel vino l’intuito imprenditoriale non basta più?

Nel settore vinicolo, l’intuito imprenditoriale non basta più perché il mercato è diventato più mutevole e le aziende devono affrontare insieme organizzazione, distribuzione, comunicazione e sostenibilità delle scelte, con strumenti capaci di reggere una complessità che Mazzi descrive come ormai superiore a quella del passato.

La fotografia iniziale è netta: dopo un lungo periodo di crescita, le aziende del vino si trovano in uno scenario complesso, dove non è sufficiente produrre grandi vini. Bisogna ripensare i modelli organizzativi e il modo in cui i vini vengono distribuiti e raccontati.

Per decenni, quella spinta imprenditoriale ha funzionato. Il mercato rispondeva bene e, anche nelle difficoltà, la complessità restava “media”. In quel contesto l’asse portante bastava spesso da solo a far eccellere le aziende o almeno a mantenerle sostenibili. Adesso la soglia si è alzata. Molto.

Servono competenze nuove. Servono strumenti tecnologici e finanziari. Servono modelli organizzativi agili, capaci di reagire per tempo ai cambiamenti del contesto esterno, non quando gli effetti sono già arrivati a bilancio.

Che cos’è l’agilità organizzativa e come diventa agilità finanziaria?

Nella lettura di Mazzi, l’agilità organizzativa diventa agilità finanziaria quando l’azienda accorcia la distanza tra decisione, misurazione e correzione, evitando di coinvolgere il finance solo alla fine e portandolo invece dentro il confronto operativo fin dal primo momento utile.

Il problema è molto concreto: spesso si aspetta la fine per misurare l’efficacia delle decisioni o delle azioni. A quel punto il finance interviene per rendicontare, oppure per rilevare la distanza da un budget che, ammette, a volte non è nemmeno costruito “secondo i grandi crismi della teoria”. Il risultato è una dilazione eccessiva tra ciò che è accaduto e le possibili azioni correttive. Troppo tardi. E quando il tempo si allunga, l’azienda perde capacità di risposta proprio mentre il contesto chiede velocità.

La scelta fatta in Banfi durante il Covid va nella direzione opposta: anticipare. Portare il mondo del finance al tavolo quando la decisione nasce, non quando va spiegata dopo. È lì che l’agilità smette di essere uno slogan organizzativo e diventa una pratica quotidiana.

Come integrare finance e operations all’inizio del processo decisionale?

L’esempio portato da Mazzi è un processo di sales operation planning introdotto durante il Covid, in cui commerciale, produzione e finance lavorano insieme sul medio termine, così che le quantità promesse, quelle producibili e gli effetti economici vengano letti nello stesso momento.

La parte commerciale promette di vendere, su un orizzonte di tre mesi, determinate quantità. La produzione si impegna a renderle disponibili in quel periodo. Il finance non si limita a misurare il risultato atteso: segnala subito eventuali eccessi di produzione oppure sottoutilizzi di materia già disponibile, come il vino sfuso, che può essere destinato immediatamente ad altri usi.

È un passaggio molto pratico. Niente teoria astratta, niente culto del dato.

Il vantaggio, nelle sue parole, è “banalmente” il tempo. E il tempo, ricorda, è denaro. Se il finance lavora insieme agli altri fin dall’inizio, la qualità del processo decisionale cresce e il beneficio per l’azienda “esplode”. La parola scelta è forte, e rende bene il tono con cui difende questo cambio di postura.

Come posso migliorare i processi aziendali?

I processi aziendali, nella visione di Mazzi, migliorano quando i dati vengono diffusi a tutta l’organizzazione in modo comprensibile, quando le funzioni di staff aiutano a misurare il valore generato e quando nessuno scambia strumenti, persone e sistemi per il fine ultimo del lavoro.

Qui entra in gioco un’espressione che usa con naturalezza: i “compiti a casa”. Il senso è chiaro. Non lasciare l’imprenditore da solo nel proprio istinto, ma costruire attorno a lui un’organizzazione che renda leggibili le informazioni e le trasformi in servizio per tutti.

Il punto non è avere una visione privilegiata dei dati. Quella, da sola, non basta. Bisogna rendersi conto che quei dati servono a tutta l’azienda e che il valore di chi li governa si misura anche nella capacità di divulgarli con il linguaggio più comprensibile possibile. Più sono accessibili, più diventano utili.

C’è poi un altro scarto importante. Molte imprese continuano a pensare che la reputazione di un vino, o la reputazione generale dell’azienda, sia di per sé una chiave di successo. E molte classifiche si fermano quasi sempre a concetti commerciali come il fatturato. La sua insistenza va altrove: dare una visione comparata, assistere sul tema del valore, capire se l’azienda sta davvero “deliver value”.

Misurare il valore, per lui, è uno dei compiti più belli che si possano associare a finance e IT. Da lì passa anche il rapporto con gli stakeholder, compresi gli istituti finanziari, ai quali l’impresa deve saper raccontare un progetto solido, una visione centrata sul mondo di oggi e rischi gestiti senza paura.

Quali strategie di ottimizzazione servono oggi alle aziende del vino?

Nelle parole di Mazzi, le strategie di ottimizzazione utili oggi alle aziende del vino non coincidono con il semplice controllo dei costi, ma con una governance più avanzata che sappia leggere il mercato da lati diversi, aprire nuovi canali e migliorare il modo in cui l’impresa prende decisioni.

La funzione finance e la funzione IT, viste così, non sono un presidio burocratico. Possono diventare “grandi incubatori d’impresa”, oppure assistenti alla governance. Possono stare dentro una governance avanzata, purché non perdano il fuoco del loro lavoro.

Quel fuoco è semplice da dire e difficile da praticare: non innamorarsi delle informazioni. Persone, organizzazione, informatica. Tutto serve solo se migliora il processo decisionale.

Anche il modo in cui un’azienda riconosce i propri errori rientra in questa disciplina. Alzare la mano e dire che si è sbagliato, oppure riconoscere una grande intuizione quando arriva, fa parte dello stesso sistema. Non è un tema laterale. È il modo in cui una struttura diventa davvero capace di apprendere.

Nel dialogo con Putignano emerge così una linea molto precisa: nel vino la competitività non si difende contrapponendo intuito e numeri, ma facendo lavorare insieme visione imprenditoriale, finanza e tecnologia prima che le scelte producano effetti difficili da correggere. È una cultura manageriale che non toglie spazio all’identità dell’impresa; le dà più tenuta.

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